Кадровый состав организации. Как собрать срез и понять, каких специалистов не хватает

Талалаева Светлана

Эксперт по управлению и подбору персонала, член Национального союза кадровиков. Преподаватель курса «Бюджетирование в управлении персоналом»

Какой вопрос задаёт руководитель

Начальник редакционной службы говорит, что сотрудники не успевают проверять карточки товаров. Из этой фразы нельзя сразу вывести потребность в новой ставке. Возможно, вырос объём карточек, единственный проверяющий ушёл в отпуск или согласование задерживается в другом подразделении. Начните с вопроса, какое решение руководитель собирается принять по вашему отчёту. От него зависит, кого считать и что сравнивать.

Если нужно понять, кто умеет проверять технические описания, перечня должностей недостаточно. Если требуется спланировать расходы на дополнительную позицию, одного списка людей тоже мало. Кадровый состав даст отправную точку. Объём задач, рабочее время и расходы понадобятся позже. Отделите их сразу, чтобы отчёт не отвечал с уверенностью на вопрос, для которого ещё не собраны данные.

Кого включать в срез

Возьмём редакторов, корректоров и выпускающего руководителя. Рядом с ними трудятся фотограф по договорам с подрядчиком и дизайнер из соседнего отдела. Они участвуют в том же процессе, но кадровые границы у них иные. В перечне сотрудников редакции их удобно показать отдельно как внешних участников процесса с пояснением, какую помощь они оказывают. Иначе передача дизайнера на другой проект будет выглядеть как увольнение из редакции.

Заранее договоритесь, как показывать работника в отпуске, на длительном отсутствии или с несколькими функциями. Для ответа «кто состоит в нашем отделе» и ответа «кто доступен сегодня» понадобятся разные признаки. Храните их в отдельных столбцах. Тогда руководитель сможет перейти от состава к доступности, а вы объясните, почему в отчёте присутствует человек, который сейчас не выпускает материалы.

Как закрепить дату и единицу подсчёта

Сведения на конец месяца и среднее за месяц отвечают на разные вопросы. Во внутренней записке удобно указать дату, подразделение, источник и правило учёта одного человека. Если работник выполняет обязанности редактора и проверяет факты, основной список всё равно содержит одну строку на человека. Дополнительную функцию фиксируют как признак. Иначе сумма людей по подразделению незаметно увеличится.

В методических материалах Росстата по статистике труда для ряда показателей используются средние за период. Для подготовки обязательной формы нужны её собственные указания. В нашем примере отдел делает внутренний срез на дату. Если вас попросили объяснить разницу между этим списком и отчётной величиной, пригодится разбор среднесписочной численности работников. Подменять одно другим при согласовании штатного запроса рискованно.

Как составить исходный список

Для учебного примера достаточно идентификатора работника, подразделения, основной роли, дополнительного навыка, даты начала действия записи и доступности. Фамилии не нужны, если получателю достаточно картины по функциям. Сведения о причинах длительного отсутствия тем более не следует переносить в презентацию для общего совещания. Определите, кто имеет право видеть первичные данные, до рассылки файла.

Проверьте неброские вещи: встречается ли один идентификатор в двух строках, совпадают ли названия подразделения после переименования, закрыта ли запись о прежней роли после перевода. Если новый сотрудник начинает работу завтра, при сегодняшнем срезе его можно показать в ожидаемых изменениях. Добавлять его в текущий итог преждевременно. Эта дисциплина важнее красоты диаграммы, особенно при небольшом составе отдела.

Что видно при сравнении двух дат

Редактор перешёл в корректоры. В обоих срезах у нас семь человек, никто не пришёл и не ушёл. Если показывать только общий итог, руководитель не увидит изменения. Если показать только рост числа корректоров, он может решить, что отдел получил дополнительный ресурс. Объяснение «внутренний перевод» связывает обе строки и помогает проверить сумму. Основание перевода подтверждают по источнику, а не выводят из похожих цифр.

Добавьте рабочую деталь. Перешедший редактор лучше других знал техническую лексику и продолжает консультировать бывших коллег. Изменение основной роли не уничтожает его знания. Но время на консультации нужно согласовать с новым руководителем. На практике отчёт полезен именно в этом месте: он помогает задать вопрос о доступности навыка, который сам по себе нигде не закреплён за отделом.

Как увидеть зависимость от одного человека

Предположим, выпускать карточки в конечный канал имеет право только руководитель. Каждый сотрудник знает правила оформления, но никто другой не получил право финального выпуска. Если нарисовать матрицу навыков только по самооценкам, все сотрудники могут оказаться готовыми к работе. Отдельная колонка «может выполнить самостоятельно при действующих полномочиях» покажет реальную зависимость.

Попросите руководителя назвать задачу, по которой можно подтвердить навык, и сотрудника, способного её принять. Например, редактор проверил карточку по образцу, зарезервировал спорный термин для технической экспертизы и вернул материал автору с понятной правкой. Не превращайте отсутствие подтверждения в негативную оценку человека. Уточните, был ли у него шанс выполнить эту задачу и получить обратную связь.

Где заканчивается состав и начинается потребность

Три корректора могут справляться с повседневной очередью и не успевать во время сезонного выпуска. Для решения о найме оцените входящий объём, обязательные операции, доступное время и изменения в процессе. Бывает, что задержку создаёт единственный согласующий, а дополнительный корректор только скопит больше готовых карточек перед его столом.

Полезно связать анализ состава с кадровым планированием. Сначала опишите конкретный дефицит, например отсутствие замены на выпуск. Потом сравните варианты: научить второго человека и оформить право выпуска, перенести часть задач на другое время или создать дополнительную позицию. У каждого варианта своя стоимость и срок. Уточните разницу между работником и штатной единицей, прежде чем переходить к расчёту расходов.

Как оформить записку руководителю

Первый абзац должен позволить принять следующее решение. Например: «После внутреннего перевода число работников редакции сохранилось. Проверка терминологии по-прежнему зависит от коллеги, который теперь занимает другую должность. Предлагаем согласовать время консультаций и подготовить второго проверяющего». К записке приложите два сопоставимых среза и кратко укажите источник сведений о переводе.

Отдельной строкой вынесите неизвестное. В нашем примере не измерено, сколько часов занимают консультации и сколько заявок из-за этого задерживаются. Называть размер ставки пока рано. Предложите наблюдение: в течение рабочего цикла фиксировать запрос, исполнителя, время ожидания и причину. На следующей встрече можно будет оценить стоимость решения и сопоставить её с последствиями задержек.

Есть ещё одна проверка причин. После перевода могла одновременно измениться тематика карточек: вчера в основном описывали простые товары, сегодня пришла новая техническая коллекция. Очередь выросла, но из сравнения двух дат ещё нельзя узнать, виноват ли внутренний перевод. Попросите примеры материалов до и после изменения, выясните, где именно они ждут решения, и сравните сходные по трудности задания. Руководителю можно честно назвать две версии и предложить наблюдение, которое их различит. Иногда короткий разбор маршрута нескольких карточек обходится дешевле поспешного пересмотра структуры всего подразделения.

Как повторить разбор самостоятельно

Возьмите небольшой вымышленный отдел. Запишите состояние на выбранную дату, затем переместите одного сотрудника между ролями и добавьте одну временную недоступность. Передайте таблицу другому человеку. Пусть он объяснит, кто в составе, какая работа под риском и какие сведения ещё нужны для решения о найме. Если для ответа приходится угадывать смысл столбца, поправьте название или правило.

Для следующего шага пригодится курс по бюджетированию в управлении персоналом. Сохраните исходный срез как приложение к расчёту. С его помощью проще показать, почему одни варианты требуют денег, другие — времени наставника и перераспределения полномочий. Руководитель получит выбор действий и увидит, при каких изменениях решение придётся пересмотреть.

Вопросы и ответы

• Кадровый состав и штатное расписание совпадают?

  Штатное расписание описывает предусмотренные позиции. В составе показывают конкретных работников по выбранным правилам и дате.

• В какую группу отнести сотрудника с несколькими функциями?

  Для подсчёта людей закрепите основную группу, а другие функции вынесите в отдельные признаки.

• Надо ли показывать подрядчиков?

  Если их вклад важен для процесса, покажите его отдельно и назовите основание участия. Смешение с сотрудниками исказит вывод.

• Можно ли определить нехватку людей по доле одной роли?

  Доли дают повод для вопроса. Для решения о найме понадобятся нагрузка, доступное время и реальные узкие места.

• Как сравнить отчёты после реорганизации?

  Опишите изменения границ и соберите сопоставимый периметр. Если это невозможно, отметьте разрыв ряда и сравнивайте одинаковые функции.

Практика вместо теории

Научитесь связывать кадровую потребность с бюджетом

Программа по бюджетированию в управлении персоналом помогает перейти от описания состава к планированию затрат и обоснованию решений по людям.

Смотреть программу

По теме