Обучение действием: как развивать сотрудников при решении реальной задачи

Талалаева Светлана

Эксперт по управлению и подбору персонала, член Национального союза кадровиков. Преподаватель курса «Управление персоналом и кадровое администрирование +ИИ»

Обучение действием, или Action Learning, — это развитие через работу группы с реальной проблемой, вопросы, пробное действие и осмысление полученного опыта. Участники не только предлагают решение, но и исследуют, как они рассуждают, взаимодействуют и проверяют предположения. Поэтому метод отличается от обычного совещания, на котором достаточно раздать поручения.

Для HR-специалиста это один из способов связать развитие сотрудников с задачами организации. Он особенно интересен там, где готовый ответ нельзя просто передать от эксперта новичку. При этом наличие сложной задачи само по себе ещё не делает встречу обучением действием: необходимы условия для вопросов, реального действия и последующего разбора.

В чём особенность метода

В модели WIAL выделяются значимая проблема, группа, вопросы и рефлексия, готовность действовать, установка на обучение и ведущий, который поддерживает учебный процесс. Это определённая модель Action Learning. Не каждую совместную практику следует представлять как её полноценное применение.

Существенна двойная цель: продвинуться в рабочем вопросе и понять, чему научились участники. Если команда получила ответ, но не исследовала свой способ работы, образовательная часть может потеряться. Если обсуждение было интересным, но никакого действия не последовало, трудно проверить предположения на опыте.

Чем обучение действием отличается от других форматов

В наставничестве более опытный человек часто передаёт уже освоенный способ. На кейсе участники работают с описанной учебной ситуацией. В Action Learning важен реальный вопрос, в котором группа способна предпринять действие и затем вернуться к его результатам. Границы форматов могут пересекаться, но механизм обучения стоит называть точно.

Если требуется передать установленный порядок, эффективнее может оказаться внутреннее обучение с экспертом. Если нужно выбрать подход для разных задач развития, полезен обзор методов обучения персонала. Action Learning не следует назначать только потому, что название кажется современным.

Как выбрать подходящую проблему

Нужна задача, которая имеет значение для участников и допускает исследование. Например, команда хочет понять, почему передача запросов между отделами постоянно требует повторных уточнений. Ответ заранее не установлен, есть несколько возможных причин, а участники могут проверить ограниченное изменение.

Не подходит ситуация, где решение уже принято, но встречу используют для создания видимости совместного поиска. Осторожность нужна и там, где ошибка пробного действия может иметь серьёзные последствия. В таком случае сначала определяют безопасную учебную границу, необходимые согласования и вопросы, которые нельзя решать экспериментом.

Как собрать группу

Участники должны понимать разные стороны проблемы и быть готовы не только защищать своё решение, но и задавать вопросы. Полезно включать людей с различающимся опытом, сохраняя связь с задачей. Слишком однородная группа может быстро согласиться с привычной версией, не проверив её.

Численность и состав выбирают с учётом конкретной модели и условий. Важно, чтобы каждый мог участвовать, а обсуждение оставалось управляемым. Заранее согласуйте конфиденциальность рабочих сведений и право говорить о затруднениях без персональных обвинений. Не следует обещать безопасную среду, если руководитель затем использует каждое сомнение как повод для наказания.

Какие вопросы поддерживают обучение

Хороший вопрос помогает уточнить проблему, увидеть допущение или сравнить объяснения. «Что мы считаем завершённым запросом?», «Какие случаи противоречат нашей версии?», «Что уже пробовали и как оценивали результат?» — примеры вопросов, которые продвигают исследование. Они отличаются от совета, замаскированного вопросительным знаком.

Фраза «Почему вы просто не ввели новую форму?» заранее навязывает решение. Лучше выяснить, каких сведений не хватает и почему. Ведущий может предложить участнику переформулировать реплику так, чтобы она открывала исследование. Это тренирует не только решение проблемы, но и качество профессионального разговора.

За что отвечает ведущий

Ведущий следит, чтобы группа не потеряла учебную цель, замечает способ взаимодействия и помогает остановиться для осмысления. Он не обязан быть главным экспертом по содержанию задачи и не должен автоматически выдавать правильный ответ. В модели WIAL эта роль связана со специальной подготовкой коуча Action Learning.

Короткое знакомство с методом не подтверждает такую квалификацию. HR-специалист может изучить принципы и определить, подходит ли формат организации, но для полноценного применения конкретной модели стоит проверить требования к ведущему. Внутренняя адаптация принципов должна называться адаптацией, без неподтверждённых заявлений о сертифицированной практике.

Как перейти от обсуждения к действию

Выберите шаг, который связан с исследуемой причиной, доступен группе и позволяет получить новые сведения. Запишите, что изменится, кто отвечает за выполнение, какие ограничения сохраняются и по каким признакам будут оценивать результат. Не превращайте решение в большой проект, если гипотезу можно проверить на ограниченном участке.

Это авторский пример организации учебной пробы, а не универсальный регламент метода. Для реального изменения сначала проверьте полномочия и последствия. Группа не получает право менять обязательные процедуры только потому, что работает в обучающем формате.

Как проводить разбор результата

Начните с наблюдений: что сделали, что произошло и какие сведения сохранили. Затем сравните результат с ожиданием. Разделяйте фактический эффект, объяснение причины и оценку собственного поведения. Если изменение не помогло, это может быть полезным результатом, когда стало понятнее, какая гипотеза не подтверждается.

После предметного обсуждения вернитесь к обучению. Какие вопросы оказались полезными? Где группа поспешила согласиться? Кто заметил существенное различие? Что участник теперь способен делать иначе? Общего ответа «стали лучше общаться» мало — нужны конкретные действия, которые можно перенести в следующую ситуацию.

Пример: развитие команды на проблеме передачи запросов

Представим условную группу из сотрудников, участвующих в передаче кадровых запросов. Сначала каждый описывает проблему со своей стороны. Выясняется, что под готовым запросом понимают разное: для одного это отправленное письмо, для другого — подтверждённые сведения. Группа уточняет общий рабочий вопрос, не выбирая виноватого.

Далее участники задают вопросы об исключениях, доступных данных и прошлых попытках улучшения. Они выбирают ограниченную пробу с согласованным примером запроса. После выполнения выясняют, какие возвраты исчезли, а какие сохранились. Оставшиеся случаи могут потребовать новой гипотезы, например о полномочиях согласующего.

Учебный результат формулируют отдельно: участники научились различать отправку и готовность, задавать вопросы об основаниях и согласовывать проверяемое действие. Эту способность можно применить к другим процессам. Она не равна гарантии, что теперь любая проблема взаимодействия будет решена.

До старта проверьте готовность руководителя задачи принимать исследование, а не только удобные подтверждения. Если участникам разрешено задавать вопросы, но запрещено пересматривать исходное объяснение, метод теряет существенную часть смысла. Ведущий должен понимать, какие рамки установлены организацией и какие решения действительно открыты для обсуждения.

Не смешивайте учебный разбор с оценкой персональной пригодности участников. Люди должны заранее знать, кто увидит записи и для чего они будут использоваться. Если формат одновременно служит оценке, это нужно ясно обозначить, а не обещать полную конфиденциальность. Доверие к процессу зависит от согласованности правил и реального поведения организаторов.

Завершайте цикл конкретной передачей опыта. Участник может описать полезный вопрос, изменённый способ обсуждения или уточнённое условие решения. Такая запись должна помогать следующему действию, а не превращаться в отчёт ради количества проведённых встреч. Если обучение не переносится в работу, исследуйте условия применения вместе с участниками.

Как встроить формат в работу HR

Свяжите метод с общей системой корпоративного обучения: зачем развивается группа, какие навыки важны и где они понадобятся. До начала определите условия участия и поддержку руководителей. После завершения проверьте не только впечатления, но и изменения в самостоятельных действиях сотрудников.

Для системного освоения работы с персоналом можно рассмотреть программу по управлению персоналом и кадровому администрированию Учебного центра МГУТУ. Она включает обучение, развитие и другие HR-процессы. При этом подготовка HR-специалиста и сертификация ведущего конкретной модели Action Learning — разные задачи; не следует смешивать их при выборе курса.

Практика вместо теории

Свяжите обучение сотрудников с другими HR-процессами

Программа по управлению персоналом помогает осваивать развитие, оценку и организацию работы с сотрудниками. Она не заменяет специальную сертификацию ведущего отдельной модели Action Learning.

Смотреть программу

Вопросы и ответы

• Любая практика считается обучением действием?

  Нет. Для Action Learning существенны реальная проблема, вопросы, действие и осмысление опыта. Обычное упражнение по готовой инструкции может быть полезным, но работает иначе.

• Чем метод отличается от наставничества?

  Наставник часто передаёт уже освоенный способ. При обучении действием группа исследует вопрос, для которого готовый ответ ещё не установлен, и проверяет своё действие на опыте.

• Обязательно ли группе сразу решить проблему?

  Важен прогресс по задаче, но обучение включает и проверку неудачной гипотезы. Нужно понять, что установлено, почему действие не помогло и что стоит пересмотреть, а не просто признать встречу бесполезной.

• Какова роль ведущего?

  Он поддерживает вопросы, рефлексию и учебную цель, не подменяя группу готовыми ответами. В конкретной модели могут быть требования к подготовке ведущего; их следует проверять отдельно.

• Как оценивать пользу для сотрудников?

  Разделите эффект рабочего изменения и освоенные действия участников. Посмотрите, умеют ли они точнее задавать вопросы, проверять предположения и переносить этот способ в следующую ситуацию.

По теме