Процессное управление: как связать работу подразделений

Цыба Елена

Ведущий эксперт по финансам, ACCA, IPFM, CIMA, руководитель консалтингового агентства. Преподаватель курса «Управление эффективностью операций (CIMA P1)»

Процессное управление связывает работу разных подразделений вокруг результата, который нужен получателю. Важно не только распределить поручения, но и назначить ответственного за весь путь, договориться о показателях и менять порядок работы, когда данные показывают проблему. Нарисованная схема сама по себе такой системы не создаёт.

Представим учебную ситуацию: сотрудник запрашивает оборудование, руководитель подтверждает необходимость, финансовая служба проверяет расходы, а закупщик оформляет заказ. Каждый может выполнять свою часть аккуратно, однако оборудование всё равно приходит позже нужного срока. Разберём, какие управленческие решения помогают увидеть причину и договориться об изменениях.

Что именно становится объектом управления

В функциональной структуре руководитель отвечает за подразделение: его людей, задачи и ресурсы. Процессный взгляд добавляет другую границу — от потребности до полученного результата. Заявка проходит через несколько отделов, поэтому её полный срок не совпадает со временем работы отдельного исполнителя. Между действиями возникают ожидание, уточнения и возвраты.

В объяснении IBM о BPM управление бизнес-процессами связано с выявлением, моделированием, анализом, измерением и улучшением повторяемой работы. Разовый проект внедрения может закончиться, а процесс продолжит действовать. Поэтому контроль результата и пересмотр правил тоже должны повторяться.

Для нашей заявки начало — подтверждённая потребность сотрудника, конец — оборудование принято и пригодно к использованию. Покупка ещё не завершает процесс, если товар лежит на складе без передачи адресату. Такая граница сразу меняет вопрос: обсуждать нужно не только скорость оформления заказа, но и весь путь к полезному результату.

Чем владелец процесса отличается от начальника отдела

Владелец процесса отвечает за согласованность сквозной работы. Он должен видеть результат, собирать участников при расхождениях, предлагать изменения и следить за исполнением принятых решений. При этом он не обязательно становится линейным руководителем всех сотрудников, которые участвуют в процессе.

Полезно заранее разделить полномочия. Начальник отдела распределяет нагрузку и развивает своих сотрудников. Владелец процесса согласует общий порядок, показатели и правила передачи работы. Если для изменения требуется бюджет или перераспределение ресурсов, должно быть понятно, кто вправе это утвердить. Назначить человека ответственным без соответствующих полномочий — значит создать постоянную зависимость от неформальных договорённостей.

В учебном примере владелец закупочного процесса может собрать финансовую службу и руководителей подразделений, чтобы уточнить требования к заявке. Но самостоятельно отменить контроль расходов он не вправе. Если границы ответственности неясны, сначала разберите варианты организационной структуры, а затем закрепите взаимодействие ролей. Процессный подход дополняет структуру, а не автоматически отменяет её.

Как выбрать процесс для первого управленческого цикла

Начинайте с повторяющейся работы, где известны получатель и неудовлетворительный результат. Формулировка «улучшить взаимодействие отделов» слишком широка: непонятно, какое событие наблюдать и что изменять. «Заявки на оборудование возвращаются из финансовой службы из-за неполных обоснований» уже позволяет собрать факты.

Проверьте, что проблема действительно повторяется. Одна необычная закупка может потребовать отдельного решения, но не пересмотра всей системы. Посмотрите завершённые и задержанные случаи, включая те, которые участники считают удачными. Сравнение поможет отличить обычный порядок от исключения.

Не выбирайте для первой работы одновременно все закупки компании. Оборудование, срочные расходные материалы и сложные услуги могут проходить разные маршруты. Уточните область: например, стандартное оснащение новых рабочих мест. Тогда участники смогут договориться о сопоставимых случаях, а выводы будут относиться к понятному участку деятельности.

Что записать в паспорт управления

Паспорт — рабочая договорённость, а не обязательный универсальный документ. Его назначение — сделать видимыми границы, ответственность и способ проверки. Ниже приведён редакционный пример для нашей ситуации; его можно перенести в обычный документ и адаптировать.

Паспорт не заменяет подробный порядок выполнения операций. Если участники по-разному представляют последовательность действий, сначала нужно описать фактический бизнес-процесс. В паспорт управления попадут итоговые договорённости, а не предположение о том, как работа должна выглядеть.

Как не столкнуть показатели подразделений

Локальный показатель может побуждать сотрудника улучшать свой участок за счёт общего результата. Например, подразделение считает только скорость передачи заявки дальше. Неполный документ быстро уходит в финансовую службу, затем возвращается заявителю. Формально этап завершён вовремя, но оборудование получено позже.

Проверять нужно и скорость, и качество передачи. Для нашего процесса полезно видеть полный срок, количество возвратов с причинами и соблюдение согласованного результата. Не стоит превращать каждый показатель в премиальный критерий. Сначала убедитесь, что определение понятно, данные доступны и показатель нельзя улучшить простым переносом проблемы соседнему отделу.

Отдельно договоритесь о начале и окончании измерения. Если один участник считает время от создания черновика, а другой — от принятия полной заявки, их числа нельзя напрямую сравнивать. Сохраните оба события, когда они нужны для анализа, и называйте показатели так, чтобы различие было заметно.

Как разбирать задержку без поиска виноватого

Возьмите конкретную завершённую заявку и восстановите последовательность событий. Когда её создали, что приложили, кто запросил уточнение, когда пришёл ответ, почему следующая операция не началась сразу? Нужны записи, документы и объяснения участников, а не только впечатление руководителя о дисциплине команды.

В нашем примере выясняется: заявители не знают, какое обоснование требуется для нестандартного оборудования. Финансовая служба спрашивает его уже после согласования руководителем. Повторная переписка возникает из-за неполного входа, а не из-за медленной печати или недостаточного числа уведомлений.

Рабочая гипотеза — добавить понятное требование к обоснованию и показать пример до отправки заявки. Но это ещё не доказанное решение. Возможно, лишнее поле усложнит простые запросы. Поэтому стандартные и нестандартные случаи нужно различить, а изменение проверить на ограниченном наборе сопоставимых заявок.

Как проверить изменение и сохранить удачный результат

До запуска запишите ожидаемое действие: заявитель передаёт нужное обоснование сразу, финансовая служба реже возвращает документ, контроль расходов сохраняется. Определите, какие наблюдения подтвердят улучшение и какие заставят его пересмотреть. Например, уменьшение возвратов не считается успехом, если согласующие перестали проверять содержание.

После проверки обсудите не только итоговый срок, но и нагрузку на участников. Улучшение может сократить ожидание у одного сотрудника и создать непропорциональную работу у другого. Для экономической стороны решения полезен анализ затрат и причин потерь: высвобождение времени, расходы на доработку и фактическое изменение затрат — разные вещи.

Если новый порядок помогает, обновите инструкцию и пример заявки, объясните изменение участникам и назначьте место хранения актуальной версии. Иначе команда вернётся к старым шаблонам. Если результат неоднозначен, сохраните вывод и уточните гипотезу: неудачная проверка полезна, когда понятно, что именно она опровергла.

Для наблюдения за ожиданием, лишними действиями и переделками полезен разбор бережливого производства. Его инструменты дополняют управление процессом, когда применяются к подтверждённой проблеме.

Где автоматизация помогает, а где закрепляет ошибку

Система может передавать заявку, фиксировать статус и показывать просроченные действия. Но она не решает сама, какие сведения нужны для решения и кто вправе отменить лишнее согласование. Если эти вопросы не определены, автоматизация ускорит передачу неполного документа или закрепит ненужный маршрут.

Перед настройкой сформулируйте правила понятным языком. Укажите условия перехода, исключения, ответственного за разбор ошибки и место, где сохраняется основание решения. Для нестандартного случая должен существовать рабочий путь, а не требование выбрать заведомо неверное значение ради продолжения операции.

Не обязательно начинать с покупки сложной платформы. На небольшом учебном примере достаточно документа с договорённостями и регистра событий. Цель такой пробы — проверить логику управления. Требования к реальной системе появятся из наблюдаемых задач, объёма работы и рисков доступа к данным.

Какие навыки развивать после первой пробы

Проверьте, можете ли вы объяснить общий результат, назвать владельца, показать конфликт показателей и предложить изменение с критериями проверки. Если получается только нарисовать стрелки, управленческая часть ещё не собрана. Если все решения зависят от личных просьб, нужно уточнить полномочия и порядок согласования.

Экономисту особенно важно связывать изменения с ресурсами и затратами. Более короткий маршрут не всегда дешевле, а сокращение отдельного действия не всегда влияет на финансовый результат. На курсе «Управление эффективностью операций» можно продолжить именно эту часть: анализ затрат, отклонений, ограничений и вариантов решений. Программа не заменяет отдельную подготовку по архитектуре BPM-систем.

Для самостоятельного продолжения выберите процесс, который вы действительно наблюдаете, и подготовьте паспорт с одним нерешённым вопросом. Обсудите его с участниками до предложения изменений. Хорошая первая работа заканчивается согласованной и проверяемой гипотезой, а не обещанием немедленно перестроить компанию.

Практика вместо теории

Разобраться в экономике управленческих решений

Программа «Управление эффективностью операций» помогает связать ресурсы, затраты и результаты работы. Она полезна, если вы хотите оценивать изменения процессов с учётом их экономического смысла.

Смотреть программу

Вопросы и ответы

• Процессное управление подходит только крупным компаниям?

  Нет. Оно полезно и небольшой организации, если работа регулярно переходит между людьми и на этих переходах теряются сроки, данные или ответственность. Масштаб описания должен соответствовать сложности задачи.

• Обязательно ли начинать с BPMN?

  Нет. Для первого разбора достаточно понятного описания входа, результата, участников и переходов. Формальная нотация нужна, когда она помогает совместной работе, анализу или автоматизации.

• Владелец процесса должен руководить всеми участниками?

  Не обязательно, но ему нужны согласованные полномочия влиять на сквозной результат и разрешать противоречия. Назначение ответственного без права договариваться об изменениях оставляет управление формальным.

• Чем процесс отличается от проекта?

  Процесс описывает воспроизводимую работу с определённым результатом. Проект организуют для отдельного изменения или уникального результата. Проект может быть направлен на улучшение действующего процесса.

• Как понять, что описание процесса принесло пользу?

  Проверьте, стало ли понятно, кто принимает работу, какие сведения нужны и как разбираются исключения. Затем сравните выбранные показатели на сопоставимых случаях, учитывая качество и нагрузку, а не только скорость.

По теме