Производственная мощность предприятия. Сколько изделий действительно выпустит линия

Цыба Елена

Ведущий эксперт по финансам, ACCA, IPFM, CIMA, руководитель консалтингового агентства. Преподаватель курса «Управление эффективностью операций (CIMA P1)»

С какого вопроса начать расчёт

Клиент просит мастерскую принять заказ на настенные полки. Продажи видят свободные места в плане, бригадир вспоминает, что раскрой вчера закончили раньше времени, а на участке упаковки стоят незанятые столы. Эти сведения ещё не позволяют пообещать срок. Предстоит установить, сколько комплектов пройдут всю цепочку и на каком этапе начнёт скапливаться очередь.

Сначала зафиксируйте изделие, маршрут и период оценки. Комплект из двух разных деталей нельзя приравнивать к одной заготовке. Величину за смену нельзя сравнивать с возможностью подрядчика за неделю без пересчёта. Запишите также, требуется ли упакованный комплект или достаточно деталей после раскроя. Так из общего вопроса «сколько мы можем» получается конкретное условие, которое экономист способен проверить вместе с мастером.

Различайте потребность, возможность и выпуск

Потребность задаёт план заказов. Возможность определяют ресурсы и маршрут. Выпуск показывает, сколько годных изделий действительно получилось. При отсутствии покупателей линия может дать мало изделий даже при свободных ресурсах. При задержке расходных материалов выпуск также окажется ниже расчётной мощности. Из одного слабого дня нельзя установить технические возможности участка.

Полезно расположить рядом два документа. В бюджете производства указано необходимое количество готовой продукции с учётом продаж и запасов. В расчёте мощности этому количеству соответствует определённая нагрузка на операции. При достаточном запасе готовых полок клиенту можно отгрузить заказ без немедленного выпуска. Но обещание пополнить запас позднее тоже занимает производственное время. Отметьте период отдельно, чтобы одна партия не попала в расчёт дважды.

Измерьте операции в одних единицах

В учебной мастерской раскрой выполняют на одном рабочем месте, сверление — на другом, упаковку — на третьем. Учебный пример предполагает однородные годные комплекты, устойчивый поток и отсутствие потерь. За час раскрой обеспечивает двенадцать комплектов, сверление — восемь, упаковка — шестнадцать. В этих цифрах уже учтена фактическая работа соответствующего места в течение доступного часа.

Если одна операция выдаёт число деталей, сначала разделите его на потребность на комплект. Для смешанного ассортимента одна средняя скорость имеет смысл только при известном составе заказа. Полка с дополнительными отверстиями займёт сверлильное место дольше, хотя в отгрузке обе позиции будут называться одним комплектом.

Найдите ограничение последовательной линии

Каждому комплекту требуются все три операции. В устойчивом потоке сверление даёт восемь комплектов в час. Если раскрой продолжит выдавать двенадцать, перед сверлением накопятся заготовки, а конечный поток не ускорится. Именно такое понимание мощности процесса и ограничения разобрано в учебных материалах Университета Жироны по управлению операциями.

Пусть для каждой операции в выбранной смене доступны шесть производительных часов. Раскрой обеспечит семьдесят два комплекта, сверление — сорок восемь, упаковка — девяносто шесть. Для устойчивого потока верхняя оценка по ограничению равна 48 комплектам. Это не гарантия выхода последнего изделия в конце смены при запуске пустой линии с утра. Первое изделие ещё должно добраться до сверления и упаковки. Границу между устойчивой мощностью и сроком завершения отдельной партии проговорите в записке.

Посмотрите, куда исчезли часы

В расписании может стоять более длинная смена. Почему для расчёта приняты шесть часов? Попросите производственника показать, что ушло на согласованные перерывы, переналадку, обслуживание и подготовку. У разных мест доступное время бывает разным. Нельзя автоматически вычесть общую поправку из каждой операции, если в измеренной скорости подготовительные действия уже были учтены.

Отдельно проверьте готовность людей. Свободный станок не добавляет выпуск, если единственный оператор занят на другом рабочем месте. И наоборот, дополнительный сотрудник не ускорит машинный цикл без возможности параллельной обработки. В таких ситуациях составьте простой график использования оборудования и специалиста. Наглядный признак ошибки — в одной и той же части смены одному человеку поручено одновременно подготовить материал и обслуживать две удалённые операции.

Проверяйте и единицу времени, которую назвал мастер. Фраза «восемь комплектов за час» может описывать непрерывный ход машины или устойчивую скорость целого участка с учётом коротких остановок. В первом случае нужен план доступности, во втором часть остановок уже попала в оценку. Зафиксируйте способ наблюдения. Если данные получены на короткой удачной серии, посмотрите, как изменится решение для более медленного режима. Менеджеру по продажам нужен срок, который можно обосновать, а не рекорд одного запуска.

Оцените эффект второго станка

Допустим, мастерская рассматривает второй сверлильный станок с такой же скоростью. Для учебного расчёта примем, что есть обученный оператор, материал и место, оба станка действительно работают параллельно. Возможность сверления вырастет до шестнадцати комплектов в час. Теперь ограничение перейдёт на раскрой, который по-прежнему обеспечивает двенадцать. При тех же шести часах верхняя оценка линии составит 72 комплекта.

Сравните сценарии в одинаковых условиях. Рост конечной возможности равен двадцати четырём комплектам за смену. Чтобы оценить покупку, нужны также устойчивый спрос, стоимость дополнительной работы и последствия для запасов. Если поступило единственное срочное обращение, аренда времени или изменение графика могут заслуживать отдельного расчёта. Решение о вложении принимает человек, который видит и ограничение, и экономику. Само по себе удвоение отдельной машины решения не определяет.

Проверьте заказ с другим составом изделий

Пока речь шла об одном типовом комплекте. Реальный заказчик просит часть полок с усиленным креплением. Мастер сообщает, что на сверление такой позиции требуется больше времени. Удобнее перейти от средней скорости к минутам на комплект и умножать время каждой разновидности на её количество. Сложив потребность, сопоставьте её с доступными минутами того же участка.

От такой замены меняется и переговорная позиция. Менеджеру можно показать, какая часть заказа помещается в срок и что произойдёт, если перенести именно усиленные полки. Грубое сокращение всех позиций в равной доле иногда оставляет ограничение перегруженным. Разбор подобных согласований есть в статье о работе экономиста по планированию. Для начинающего полезно уметь объяснить мастеру ход расчёта простыми словами и дать ему проверить исходную норму.

Не потеряйте качество и незавершённый выпуск

Выпуск за смену иногда считают по движению заготовок на входе. При большом запасе между операциями показатели соседних дней выглядят неожиданно. Сегодня завершили вчерашние полуфабрикаты, завтра заняты переналадкой, а через день обнаружили изделия с дефектом. Для ответа клиенту имеет значение годная и доступная к отгрузке продукция соответствующей комплектации.

Уточните, на каком участке измерялся выход годных изделий. Если потери уже входят в наблюдаемую скорость, повторная поправка занизит результат. Если брак выявляют лишь после упаковки, пропускная способность станка в деталях пока не даёт возможности отгрузки. Зафиксируйте место контроля и допущения. При неопределённом проценте потерь разумнее рассчитать несколько сценариев и назвать условие, при котором обещание клиенту придётся пересмотреть.

Как оформить решение для руководителя

Поместите в записку заказ, период, единицу измерения, доступные часы, ограничение и ожидаемый эффект каждого рассматриваемого изменения. Рядом укажите владельца спорного исходного значения. Например, мастер подтверждает фактическое время сверления новой конструкции, а отдел продаж — возможность поэтапной поставки. Тогда обсуждение заканчивается конкретной договорённостью о следующем шаге.

После проверки физических возможностей переходите к управлению затратами. Иногда самый быстрый вариант оказывается дорогим, а самый дешёвый оставляет риск сорвать дату поставки. На программе по управлению эффективностью операций подобные расчёты связывают с затратами и бюджетами. Для самостоятельной практики полезно поменять в исходном примере один параметр и заранее предположить, на какую операцию переместится ограничение. Затем пересчитайте весь маршрут и сопоставьте результат с предположением.

Вопросы и ответы

• Можно ли сложить мощности всех участков?

  Для последовательного маршрута каждый комплект проходит все стадии. При одинаковых единицах верхнюю оценку устойчивого выпуска задаёт наименьшая из их мощностей.

• Всегда ли самый дорогой станок будет узким местом?

  Стоимость не определяет пропускную способность. Сравнивайте время, доступность ресурса и требования конкретного состава изделий.

• Почему смена закончилась раньше последнего изделия?

  Расчёт устойчивого потока может не учитывать заполнение линии, транспортировку и обработку последней партии. Для срока заказа нужен календарный маршрут.

• Когда складываются возможности двух машин?

  Когда машины параллельно выполняют одну и ту же операцию, для обеих доступны люди, материалы и время и обе дают сопоставимый результат.

• Что проверить при изменении ассортимента?

  Посчитайте требуемое время на каждом этапе отдельно по изделиям. Ограничение может перейти на другую операцию.

Практика вместо теории

От пропускной способности к оценке решений

На программе по управлению эффективностью операций вы свяжете расчёт производственных ограничений с выбором вариантов, учётом затрат и бюджетом.

Смотреть программу

По теме